När man tillbringat merparten av sitt vuxna yrkesliv i en av världens mest konkurrensutsatta branscher – fordonsindustrin – så blir man såklart formad inom området lean management. För fyra år sedan bytte jag jobb till en bransch som i mångt och mycket utvecklats utifrån offentliga regleringar och monopol. Kontrasten mellan dessa två branscher är inte extrem men visst är den stor, det måste man medge.
Under de senaste åren har jag ägnat en del tid åt att fundera över varför dessa skillnader finns och på vilket sätt vi inom energibranschen kan utnyttja den kunskap som under lång tid utvecklats inom till exempel bilindustrin. På vilket sätt kan jag i mitt ledarskap integrera relevanta delar av denna kunskap i Skövde Energi? Och var börjar man?
Samhällsnyttiga bolag är ju en slags hybrid mellan statligt/kommunalt och privat. Därmed finns en viss förståelse, men man bör inte sänka garden i arbetet med att utveckla en kultur för förbättrad produktivitet och affärsmässighet. Nu hårdnar konkurrensen, i synnerhet på värmemarknaden, och det finns flera skäl att börja mäta utveckling i marknadsandelar och hur man ska stärka sin värmemarknad på hemmaplan.
Om det inte finns tydliga mål från ägare, styrelse och ledning så kan man inte heller förvänta sig resultat.
Tydliga affärsmässiga mål är en viktig faktor. Om det inte finns tydliga mål från ägare, styrelse och ledning som bryts ner i organisationen på relevant nivå, så kan man heller inte förvänta sig resultat eller att organisationen presterar i rätt riktning.
När jag kom till Skövde Energi fanns inga affärsmässiga eller produktionsrelaterade mål från vare sig ägare, styrelse eller ledning. Det fanns inget fungerande verksamhetssystem, inget underhållssystem och ingen tydlig investeringsprocess. Fjärrvärmebolaget och elnätsbolaget var åtskilda verksamheter som mer eller mindre drevs i förvaltningsform med ett ”AB” inskrivet i namnet.
Efter snart fyra år, varav två gick åt att skapa en politisk övertygelse om att elnätsbolaget och kraftvärmebolaget bör bli ett gemensamt energibolag, så har vi startat vår resa mot ett mer effektivt och konkurrenskraftigt energibolag.
Några av mina erfarenheter så här långt:
– Gör upp med ägaren: Vad vill ni med bolaget? Delta aktivt i utformandet av ett nytt ägardirektiv och tydliga affärsmässiga mål för avkastning. Involvera styrelse och ledning i arbetet från början.
– Ordning och reda. Skapa tydlighet i verksamheten både vad gäller organisation, ansvar, kritiska processer och system.
– Kommunikation. Oj, vad mycket vi har att göra här. Det råder en kommunikationsskuld som är enormt stor inom energisektorn generellt. Samtidigt befinner vi oss i en transformation som gör denna kommunikationsutmaning än svårare.
När det gäller kommunikation till viktiga målgrupper utanför energibranschen tror jag det är viktigt att hålla sig till de naturvetenskapliga grundprinciperna. Så som vikten av att alla förstår skillnaden mellan energi och effekt, liksom systemperspektivet och skillnaden mellan ”köpt” och ”använd” energi och så vidare. Det är också viktigt att ha respekt för att de flesta mottagare av denna kommunikation helt eller delvis saknar ingenjörs- eller naturvetenskaplig bakgrund. Att göra det svåra enkelt att förstå är viktigt.
Jag är stolt över att vara en del av energibranschen och därigenom kan bidra till ett mer hållbart och klimateffektivt samhälle. Genom denna stolthet kan vi skapa engagemang och en positiv vilja till de nödvändiga förändringar vi behöver åstadkomma för att bygga hållbara energisystem som är både affärsmässiga och samhällsnyttiga.
Sammy Tanhua,
vd Skövde Energi
